W ostatnim czasie popularnymi trendami w zakresie aranżacji biura, stały się koncepcje shared desking i address free offices. Aby idea stref dostosowanych do różnego rodzaju aktywności okazała się owocna, należy najpierw przekonać do niej pracowników, np. poprzez zaangażowanie ich w proces zmian. Potwierdzają to dane opublikowane w Journal of Environmental Psychology, które pokazują, że pracownicy, mający wpływ na swoje środowisko pracy są w widoczny sposób bardziej zadowoleni i lepiej zintegrowani z zespołem, zaś kiedy odbiera im się możliwość decyzji w zakresie tego, jak wygląda biuro albo np. jak przeprowadzane są spotkania, morale zespołu spada. Według badań firmy Gensler oddanie w ręce pracowników części procesu decyzyjnego może podnieść odsetek zadowolonych z pracy o 10 proc., a dodatkowo poprawia się wśród nich wizerunek pracodawcy – przedsiębiorstwa otwarte na sugestie zespołu są postrzegane przez swoich pracowników jako bardziej innowacyjne od konkurencji.
Krok 1: rozpoznanie
Ważne, aby pracowników zaangażować w zmiany już wtedy, gdy są one dopiero planowane. Strategia ta przyniosła wymierne rezultaty podczas reorganizacji biura Mikomax Smart Office – firmy specjalizującej się w optymalizacji przestrzeni biurowej, która oferowane przez siebie rozwiązania sprawdza „na własnym podwórku”. Wprowadzenie zmian poprzedziła wewnętrzna ankieta, z której wynikało, że pracownikom brakuje przestrzeni do pracy cichej, sal do niewielkich spotkań i boksów do rozmów telefonicznych. Dlatego funkcjonujący wcześniej open space, zdecydowano się zastąpić pięcioma nowymi strefami do różnych form aktywności. Zuzanna Mikołajczyk, Dyrektor Marki i Członek Zarządu Mikomax Smart Office podkreśla, że badanie potrzeb pracowników, ich stylu pracy, rodzaju wykonywanych zadań powinno być każdorazowo punktem wyjścia do zmian. Pozwoli to na jasne określenie celów i późniejszą ich weryfikację.
W większych organizacjach, powyżej 200 osób, do mierzenia oczekiwań zespołu warto wykorzystać dedykowane narzędzie badawcze, takie jak ankieta online. Jedną z wielu korzyści płynących z wykorzystania takiej metodologii właśnie w dużych firmach, jest to, że pozwala ona precyzyjnie zidentyfikować mocne i słabe strony biura. Ankieta, mimo że anonimowa, uwzględnia bowiem takie zmienne jak dział, w którym pracuje dany respondent, wiek, czy płeć. Dzięki temu wiadomo, jakie problemy są najbardziej palące, i które elementy naprawdę wymagają zmiany. Czasem bowiem okazuje się, że nie jest konieczna kosztowna rewolucja, a drobne, ale precyzyjne modyfikacje, takie jak np. wydzielenie zapewniających izolację akustyczną miejsc do rozmów telefonicznych - mówi Zuzanna Mikołajczyk.
Moje biurko moim królestwem?
Kiedy znamy już potrzeby pracowników i potrafimy określić cel zmian, kluczowa staje się odpowiednia komunikacja planowanych działań. Dla przykładu, zmianę modelu aranżacji przestrzeni biurowej w warszawskiej siedzibie CBRE poprzedziły gruntowne przygotowania. Przy okazji przeprowadzki do nowego biura, zrezygnowano tam niemal całkowicie z przypisania pracownikom konkretnych biurek. Powstały natomiast strefy sprzyjające różnym formom aktywności.
Takie zmiany wielu naszym pracownikom wydawały się rewolucyjne. Tradycyjnie, własne biurko uznawane jest za oznakę statusu, a nasze miejsce pracy ma świadczyć o tym, jaką pozycję zajmujemy w firmowej hierarchii. Chcieliśmy odejść od takiego myślenia i przede wszystkim pokazać, że zmiany nie oznaczają dla pracowników straty, a wręcz przeciwnie - zysk w postaci przestrzeni lepiej dopasowanej do ich potrzeb, takich jak potrzeba pracy w skupieniu. Np. w nowym biurze, każdy pracownik, niezależnie od stażu pracy czy stanowiska jakie zajmuje, ma dostęp do jednoosobowych mini sal, gdzie może w ciszy skoncentrować się nad wymagającymi zadaniami – komentuje Karina Kreja, Associate Director, Workplace Consultancy Leader, CBRE.
Proces komunikacji nowego biura CBRE przebiegał wielotorowo, do pracowników wysyłane były mailingi, z jednej strony pełniące funkcję informacyjną, a z drugiej mające na celu zaangażowanie zespołu w cały projekt. Część z nich dotyczyła np. konkursów na pomysły w zakresie wyglądu nowego biura. Ponadto, jeszcze przed przeprowadzką, w starym biurze stanął model szafki do przechowywania osobistych rzeczy, którą każdy pracownik otrzymał do dyspozycji w nowej siedzibie. Dzięki temu zespół był bardziej świadomy jak miało wyglądać jego przyszłe miejsce pracy.
Zmiany, zmiany i… co dalej?
Zdaniem Zuzanny Mikołajczyk, modyfikacje w organizacji biura sięgają dużo głębiej niż tylko do poziomu funkcjonalności, estetyki czy ergonomii. Często stanowią one gruntowne zmiany w kulturze organizacyjnej i kulturze pracy.
Zazwyczaj shared desking oznacza zmianę w firmowym podejściu do hierarchii poprzez demokratyzację przestrzeni. W wielu firmach decydujących się na ten model zasada braku przypisanego biurka obejmuje także kadrę zarządzającą wysokiego szczebla. Dla osób zarządzających oznacza to lepszy dostęp do zespołu i usprawnienie procesu komunikacji - wyjaśnia Zuzanna Mikołajczyk.
Kariny Kreja dodaje, że nowa organizacja biura CBRE była wyzwaniem przede wszystkim dla menadżerów średniego szczebla: Część z nich musiała przepracować swoją strategię zarządzania zespołem, ponieważ nowe biuro uniemożliwiło im częściowo ten rodzaj kontroli, który oznacza mierzenie efektywności pracowników poprzez ilość czasu, którą spędzają przy biurku. Natomiast pracownikom na stanowiskach juniorskich dało większą swobodę w zakresie organizacji swojej pracy, co z drugiej strony przekłada się też na większą odpowiedzialność.
Korekty
Większość firm, które zdecydowało się na shared desking ocenia, że już po implementacji nowego modelu reakcje zespołu są bardzo pozytywne. Potwierdza to Katarzyna Zawodna, prezes Skanska Property Poland, która swoją warszawską siedzibę zorganizowała według modelu address-free office: Na nasze badania efektywności zmian jeszcze za wcześnie – wykonuje się je 4-6 miesięcy po przeprowadzce, ale satysfakcja zespołu da się zauważyć „gołym okiem”. Nasze biuro robi też wrażenie na klientach i trochę o to nam też chodziło – żebyśmy przez taką aranżację powierzchni mogli wyrazić całą swoją firmową filozofię, w centrum której są ludzie i ich potrzeby. Moglibyśmy ograniczyć powierzchnię, ale woleliśmy dać ją zespołowi.
Ewaluacja zmian nie zawsze musi przybierać postać formalną, chociaż ta też jest ważna i pozwala w wymierny sposób określić czy zostały osiągnięte zamierzone cele, takie jak wzrost efektywności pracy czy poziomu satysfakcji zespołu. Korekta założeń może też być przeprowadzona na podstawie uwag zgłaszanych przez pracowników. Np. w biurze CBRE, już po przeprowadzce do nowej siedziby zdecydowano o stworzeniu dodatkowej strefy cichej.
Z badań wynika, że 76 proc. osób pozytywnie ocenia swoje biuro po wprowadzeniu się do nowej siedziby. Wyzwaniem jest utrzymanie satysfakcji pracowników i wysokiej efektywności biura, przez cały, wieloletni zazwyczaj, okres jego użytkowania - komentuje Zuzanna Mikołajczyk.
Mikomax Smart Office jest polską firmą z ponad 22-letnim doświadczeniem w zakresie aranżacji przestrzeni biurowych. Posiada 16 salonów w Polsce i 15 partnerów za granicą. Zatrudnia ok. 250 współpracowników w centrali i salonach. Przedsiębiorstwo łączy fachową wiedzę o produkcji mebli z autorską koncepcją jej zastosowania we współczesnym miejscu pracy. Oferta Mikomax Smart Office skierowana jest zarówno do dużych, jak i małych firm, z sektorów takich jak: usługi dla biznesu, telekomunikacja, consulting czy transport. Firma proponuje ponadto usługi wspierające projekt, od procesu rozpoczęcia współpracy po realizację rozwiązań, np. projektowanie przestrzeni pracy, transport i montaż oraz szkolenia z zasad ergonomii. Spółka otrzymała wiele branżowych i biznesowych wyróżnień, m.in. trzykrotnie została Gazelą Biznesu, otrzymała nagrodę Diament Meblarstwa oraz Dobra Forma; jest Partnerem Strategicznym organizacji biznesowych takich, jak Związek Liderów Sektora Usług Biznesowych (ABSL), New Ways of Working (NewWOW) oraz International Facility Management Association (IFMA).