Przedsiębiorstwo Budowlane START logoMIX Biura Sp. z o.o. sp.k. logoTorus logoFYI Commercial Consulting logoOlivia Business Centre logoFlowcrete Polska Sp. z o.o. logoNowy Styl Group logoPorto Office A Sp. z o.o. logoPodium Investment logoCity Space logoFabryka Mebli Biurowych MDD logoKontor logoINTERBIURO logoGdańska Fundacja Przedsiębiorczości logoVastint Poland Sp. z o.o. logoUNIMOR Development S.A. logoWEKTRA HOLDING Sp. z o.o. logoHAVRE Sp. z o.o. logoDom-Bud M. Szaflarski Spółka Jawna logoAluprof S.A. logoArt-Deweloper Sp. z o.o. logoAgrobex Sp. z o.o. logoINTER-MAR Stanisław Marzec logoCOTEX Office Centre logoVantage Development S.A. logoARTSERVIS sp. z o.o. logoTétris Poland logoForbo Flooring Systems Polska logoSpectra Development logoKinnarps Polska Sp. z o.o. logoArchicom logoINTER-BUD logoBałtyckie Centrum Biznesu Sp. z o.o. logoBusiness House logoDEVCO Sp. z.o.o. logo
Kuczek-Maruta Kancelaria Radców Prawnych logo

4 grzechy menedżerów

Brak przykładu z góry, źle przyjmowany feedback, biurokracja i ślepy kult targetów – oto błędy najczęściej popełniane przez menedżerów. Mogą one skutecznie zrujnować kulturę każdej organizacji.

ACCA (the Association of Chartered Certified Accountants) rozesłała ankiety do 120 tys. swoich członków, specjalistów z zakresu rachunkowości i zarządzania finansami. Na podstawie odpowiedzi sporządzono raport Corporate Culture and Behaviour. Wynika z niego, że 76 proc. specjalistów finansowych zrzeszonych w organizacji uważa, że kultura korporacyjna oddziałuje na pracowników silniej niż kodeksy i regulaminy, przy czym jej wpływ jest nie tylko pozytywny, ale też – niestety – destrukcyjny. Raport przygotowany przez ACCA pokazuje, że błędy w zarządzaniu firmą popełniają najbardziej doświadczeni menedżerowie.

 

Grzech pierwszy: brak przykładu z góry

 

Ponad 60 proc. ankietowanych stwierdziło, że na kulturę korporacyjną największy wpływ ma przykład z góry, najlepiej ten idący prosto od prezesa. Specjaliści z Wielkiej Brytanii, Singapuru, Hongkongu i Malezji przypisywali przykładowi płynącemu z góry nieco większe znaczenie niż pozostali ankietowani. Nowojorczycy przeciwnie, chętniej ów element w ankiecie bagatelizowali.

 

Przykład z góry rzeczywiście może nie wywierać pożądanego efektu, jeżeli w procesie komunikacji bierze udział wiele odrębnych jednostek. W takich przypadkach przekaz liderów często ulega deformacji, traci na wyrazistości lub po prostu nie dociera do wszystkich pracowników i współpracowników, np. podwykonawców w dużej międzynarodowej korporacji. Uznano, że im bardziej złożona jest struktura danej organizacji, tym mniejszy wpływ - przynajmniej na funkcjonowanie całości - ma przykład płynący z góry - komentuje Ewan Willars, dyrektor ds. strategii w ACCA, który przedstawi raport „Corporate Culture and Behaviour” na tegorocznym CFO European Summit.

 

Część ankietowanych członków ACCA wskazała, że w dużych firmach przykład może płynąć z wielu niezależnych źródeł - 60 proc. stwierdziło, że w ramach jednej organizacji wykształcają się często odrębne "subkultury", spowodowane odmiennymi stylami zarządzania poszczególnych menedżerów. Z tego powodu sposoby funkcjonowania różnych komórek przedsiębiorstwa mogą znacznie się od siebie różnić.

 

Aby takiego rozwarstwienia uniknąć, zarząd powinien promować jasne, spójne wartości i dopilnować ich przestrzegania, a klimat panujący na wszystkich szczeblach organizacji powinien odzwierciedlać ten kreowany na szczycie. Dobrze, gdy również wierzchołek "piramidy" korzysta z doświadczeń całej struktury, np. rozwiniętej sieci komunikacji wewnętrznej i narzędzi ewaluacyjnych.

 

Grzech drugi: strach przed krytyką i jednomyślność grupy

 

Kiedy premier Zjednoczonych Emiratów Arabskich, Muhammad ibn Raszid Al Maktum, źle zaparkował samochód w Dubai Mall, największym centrum handlowym świata, uwagę zwrócił mu parkingowy, który nie rozpoznał w kierowcy wysokiego urzędnika państwowego. Parkingowy nie dosyć, że nie poniósł żadnych sankcji z powodu złego potraktowania premiera, to jeszcze otrzymał oficjalną pochwałę.

 

W japońskiej kulturze korporacyjnej, to że szeregowy pracownik krytykuje słowa czy działania członka zarządu, jest na porządku dziennym. W Europie i Stanach Zjednoczonych takie zachowania nadal należą do rzadkości, zwłaszcza w sektorze bankowym, tymczasem większa niezależność członków zarządu (oraz dyrektorów niewykonawczych), menedżerów i innych specjalistów zatrudnionych w firmie mogłaby znacznie usprawnić zachodzące w niej procesy decyzyjne. Biorący udział w badaniu członkowie ACCA zgodnie uznali, że warto badać realny poziom "wolności słowa" w danym przedsiębiorstwie - m.in. poprzez zewnętrzne audyty, analizę przypadków informowania o nieprawidłowościach czy pogłębione wywiady z byłymi pracownikami.

 

Aby wyżej wymienione rozwiązania zadziałały, muszą jednak zostać wytyczone jasne zasady postępowania. Zarządy nie powinny zapominać o tym, że działania jednostek warunkują się nawzajem, i że każdego członka organizacji powinny obowiązywać te same regulacje. Wprowadzenie dwóch odrębnych pakietów zasad, np. dla zarządzających i szeregowych pracowników, na pewno wzbudzi opór i wzmocni zachowania dysfunkcyjne - uważa Ewan Willars.

 

Problem w budowaniu klimatu twórczej krytyki może stanowić również syndrom myślenia grupowego - przedkładanie integralności grupy nad wszystko inne, co sprawia, że ich główną motywacją przy podejmowaniu jakiejś decyzji jest chęć szybkiego i bezkonfliktowego osiągnięcia jednomyślności. Osoby pracujące w grupach zagłuszają niekiedy własne wątpliwości i bezrefleksyjnie poddają się przewodnictwu lidera, czego rozwiązaniem może być świadome zwalczanie myślenia grupowego, np. poprzez dokładną analizę efektów pracy grupy przez samych jej członków.

 

Grzech trzeci: zbyt obszerne regulacje i brak sankcji

 

Dobre prawo jest potrzebne, ale większa liczba przepisów - już niekoniecznie. Zbyt obszerne regulacje budzą opór, a niekiedy stają się także trudne do wyegzekwowania, co z kolei sprawia, że objęte nimi osoby przestają je respektować. Ta zasada sprawdza się w równiej mierze w ustawodawstwie, co w organizacjach - mówi Ewan Willars.

 

Nadmiar regulacji nie sprawdził się w ostatnich dziesięcioleciach, kiedy to od lat 80-tych do pierwszej dekady XXI wieku banki zarabiały na wyszukiwaniu coraz to nowszych sposobów obejścia obowiązujących przepisów. Zatrudniały specjalistów, którzy zajmowali się odnajdywaniem - zgodnych z prawem - rozwiązań, pozwalających im i ich klientom skutecznie przepisy obchodzić i pomnażać kapitał.

 

Badanie ACCA pokazało różnice w podejściu do regulacji specjalistów z różnych części świata. W krajach rozwiniętych, takich jak Belgia, Wielka Brytania i USA, dość restrykcyjne przepisy prawa budowlanego i BHP są (ze względu na brak istotnych problemów w tych kwestiach) postrzegane jako mało istotna formalność albo nawet biurokratyczna uciążliwość, natomiast gospodarki rozwijające się (Zjednoczone Emiraty Arabskie, Indie, Hongkong) dopiero wprowadzają takie standardy, stąd wierzą w głęboki sens wszystkich regulacji.

 

Respondenci z różnych krajów zgodzili się natomiast w tym, że kultura odpowiedzialności sprzyja generowaniu pozytywnych zachowań, a brak sankcji za łamanie regulaminu ma destrukcyjny wpływ na organizację - instytucja, którą nie rządzą spójne, jednolite zasady, nie może działać sprawnie.

 

Grzech czwarty: kult targetów

 

Z kulturą korporacyjną bardzo silnie związany jest system wynagrodzeń, uzależniony od wyników. Determinuje on zachowania pracowników, a przy tym odgrywa ważną rolę w realizowaniu celów firmy. Zgodnie z tymi założeniami, ponad połowa specjalistów finansowych wierzy, że premiowanie dobrych wyników pozytywnie wpływa na wyniki, jednocześnie jednak 65 proc. przyznaje, że rywalizując o wynagrodzenie, pracownicy mogą wykazywać tendencje do składania fałszywych lub podkoloryzowanych raportów. Niekiedy dochodzi nawet do rozprzestrzenienia się takich dysfunkcyjnych zachowań na całą organizację. W Wielkiej Brytanii presja na manipulowanie narzędziami oceny efektywności tak, by wyniki tej oceny korespondowały z założonymi celami przedsiębiorstwa (tzw. targetami), jest powszechnie odczuwalna zarówno na poziomie zarządu, jak i szeregowych pracowników.

 

W 2008 roku brytyjska Komisja Zdrowia wzięła pod lupę przypadek szpitala w Mid-Staffordshire, w którym wskaźnik umieralności pacjentów przywiezionych na oddział przez pogotowie ratunkowe był nazbyt wysoki. Po kilku latach śledztwa okazało się, że politykę placówki zdominowała realizacja celów liczbowych i finansowych. System premiujący wyniki napędzał zachowania negatywne: zastraszanie, izolację od innych organizacji, brak krytyki wobec wdrażanych procedur. Wybór pozafinansowych wskaźników, takich jak np. zadowolenie klientów, może mieć bardziej pozytywny wpływ zarówno na postawę pracowników, jak i na skuteczność całej organizacji. Negatywne efekty wyboru złych miar wydajności są nie do przecenienia – komentuje Ewan Willars.

 

Niektórzy ankietowani przez ACCA uważa, że kultura targetów może mieć pozytywny wpływ na wydajność przedsiębiorstwa tylko wtedy, gdy wykonywane zadania są mechaniczne i nie wymagają dużego zaangażowania intelektualnego. W innych organizacjach podobne systemy nie są wystarczające – w nich, bardziej od czynników zewnętrznych, motywują te związane z samorealizacją i autonomią w realizacji zadań.Raport Corporate Culture and Behaviour został przygotowany w kwietniu br. w oparciu o wyniki ankiet przeprowadzonych globalnie wśród 120 tys. członków ACCA. W całości zostanie on zaprezentowany na konferencji CFO European Summit 2014.


0.0
Tagi:
Napisz pierwszy komentarz
mantra