CubiForms

Frajda z pracy, czyli czym jest grywalizacja

|
Pojęcie grywalizacji staje się coraz bardziej popularne, także w odniesieniu do biznesu. O „wstrzykiwaniu frajdy w rzeczy, które zrobić powinniśmy, ale nie sprawiają nam przyjemności” zapytaliśmy eksperta i pioniera tej strategii w Polsce.
Paweł Tkaczyk, MIDEA
Paweł Tkaczyk, MIDEA

Najmłodsze pokolenie pracowników – to, które zwykło się określać literką Z to osoby, którym niemal przez całe życie towarzyszyły nowe technologie, a ich główną rozrywką stały się gry komputerowe na przemian z telewizyjnymi i tymi powszechnie dostępnymi w telefonach. Nie dziwi więc, że strategie znane z gier coraz częściej wykorzystywane są w życiu realnym, w tym także w pracy.

 

Na temat zastosowania grywalizacji w codziennym funkcjonowaniu firmy udało nam się porozmawiać z panem Pawłem Tkaczykiem, autorem książek pt. Zakamarki marki oraz Grywalizacja (pierwszej na polskim rynku książki, traktującej o tym zjawisku), wykładowcą, prowadzącym wykłady z zakresu grywalizacji na wielu uczelniach w Polsce, a także właścicielem firmy MIDEA, zajmującej się budowaniem silnych marek.

 

Czym Pana zdaniem jest grywalizacja? Jakie wykorzystuje strategie i jakie zasady nią rządzą?

 

Grywalizacja jest trendem w marketingu, HR, polityce czy edukacji, polega na zmianie zachowań ludzi za pomocą mechanizmów znanych z gier. Teoria leży na przecięciu trzech dyscyplin: psychologii behawioralnej, projektowania programów lojalnościowych oraz projektowania gier.

 

Strategie i zasady grywalizacji są bardzo proste i opierają się na teorii Daniela Kahnemanna, który otrzymał Nagrodę Nobla z ekonomii za wymodelowanie procesów, przy pomocy których podejmujemy decyzje ekonomiczne. Daniel Kahnemann i Amos Tversky (amerykański psycholog, twórca m.in. teorii błędów poznawczych; wraz z Kahnemannem opracował teorię perspektywy – red.) uznali, że za podjęcie decyzji odpowiedzialne są w mózgu dwa systemy: system 1 (automatyczny i autonomiczny) oraz system 2 (świadomy). Wiele rzeczy w naszym życiu robimy dlatego, że napędza nas siła przyzwyczajenia, jest to dla nas wygodne. Na przykład wieczorem nastawiamy budzik z zamiarem wstania do pracy (to decyzja, którą zarządza system 2), ale rano zamiast wstać… wciskamy „drzemkę” (to decyzja systemu 1). System 1 jest „napędzany frajdą”, ale nie rozumie logicznych argumentów typu „powinieneś rzucić palenie”. Grywalizacja jest zatem wstrzykiwaniem frajdy w rzeczy, które zrobić powinniśmy, ale nie sprawiają nam przyjemności.

 

W jakim celu grywalizacja może być wykorzystywana w obszarach wewnętrznych firmy?

 

Grywalizacja opiera się na budowaniu zachęty, motywacji do powtarzania czynności, które nie sprawiają nam frajdy. W pracy takich rzeczy jest mnóstwo – od punktualnego przychodzenia do biura, przez wypełnianie tabelek w systemie CRM, po uczestnictwo w szkoleniach. W każdym z tych obszarów grywalizacja ma coś do zaoferowania i… pracodawcy mocno z tego już korzystają.

 

Jakie cele pracodawca może osiągnąć, wdrażając w funkcjonowanie firmy elementy znane z gier?

 

Może na przykład sprawić, że pracownicy będą pamiętać poszczególne etapy dobrej obsługi klienta – wdrażaliśmy taki system w jednym z banków. Pracownicy mogą na przykład starać się osiągnąć najwyższy wskaźnik wydajności (na przykład ilość odebranych rozmów w call center), bo motywuje ich do tego nagroda. Nagroda nie musi być materialna – to jeden z wielu problemów, które musimy wyjaśnić, zanim weźmiemy się za projektowanie grywalizacji. Gry mają dwa rodzaje motywacji: wewnętrzne (frajda z grania) i zewnętrzne (nagrody). Dobre programy oparte na grywalizacji nie szastają iPadami czy zagranicznymi wycieczkami. Staramy się budować najpierw frajdę z grania, a dopiero potem w wyjątkowej sytuacji dorzucić coś ekstra. I to działa. Szef niosący rano przez open space kawę dla jednego z programistów to nagroda z kategorii „status” – dobrze działa, kiedy jest widoczna dla innych, a nie musi wiele kosztować.

 

W jaki sposób przedsiębiorca może zacząć wdrażać w firmie zasady grywalizacji?

 

Podstawowym mechanizmem grywalizacji jest coś, co nazywamy pętlą informacji zwrotnej. Nasz system 1 działa w ten sposób, że napędzają go „hormony szczęścia”. Jeśli dopamina jest wydzielana, stanowi to sygnał „rób tego więcej”. Jeśli dopaminy nie ma, zrobiliśmy coś źle. Pętla informacji zwrotnej przenosi ten model do realnego świata – nagradzamy ludzi za wykonanie akcji podstawowej. Niestety, projektowanie pętli informacji zwrotnej to tylko pozornie proste zadanie. Przy wdrażaniu grywalizacji większość wysiłku poświęcamy właśnie na jej zdefiniowanie. Bo akcja podstawowa musi być jasna (mówimy „zerojedynkowa” – warunki „wygranej” i „przegranej” muszą być proste i bezdyskusyjne), a informacja zwrotna jak najbardziej natychmiastowa. Co stanowi o skuteczności pracownika, który jest na przykład programistą? Ilość linii kodu, który oddaje? Ilość błędów, które jest w stanie „zamknąć” w ciągu jednego dnia? Okazuje się, że oba te czynniki są zbytnim uproszczeniem. Z drugiej strony: jak przekazać pracownikowi w terenie informację o tym, że zrobił dobrą robotę? Bardzo często miara sukcesu jest oddalona w czasie od samego zadania. Więc musimy myśleć kreatywnie. W jednej z firm zaproponowaliśmy na przykład nagrody w formie… tradycyjnych kartonowych kart do gry. Takich, jakie zbieraliśmy w dzieciństwie. Świetny pomysł, który działa.

 

Jakie firmy najczęściej wykorzystują zasady grywalizacji? Czy mógłby Pan podać jakieś przykłady zastosowania tej metody?

 

Grywalizację widzimy bardzo często w firmach edukacyjnych (do grywalizacji szkoleń), działach HR, call center, a także w IT. Te ostatnie wykorzystują grywalizację na przykład do programu orientacyjnego dla nowych pracowników. Zamiast przydzielać im HR-owca, przydzielają im grę, w której „nowy” musi odwiedzić konkretne miejsca, porozmawiać z konkretnymi osobami, zdobyć umiejętności. Takie odkrywanie jest dużo przyjemniejsze niż chodzenie za przydzielonym opiekunem. Metoda ta coraz częściej wdrażana jest też w instytucjach finansowych, gdzie służy do uatrakcyjnienia procedur obsługi klienta. Bank, dla którego przygotowaliśmy strategię grywalizacji wycelowaną w procedury obsługi klienta, wygrał ogólnopolski ranking mierzący obsługę klienta właśnie. Więc to… działa.

 

Czy w każdej firmie gry przyniosą zamierzony skutek?

 

Jeśli są dobrze zaprojektowane – tak. Mechanizmy opisane przez Kahnemanna i Tversky’ego są bardzo uniwersalne, to nasze pierwotne instynkty. B.F. Skinner, jeden z pionierów psychologii behawioralnej, opracował schematy nagradzania, pracując na gołębiach i myszach. Te same schematy napędzają koty, małpy i… ludzi. Oczywiście ludzie mają rozum, który jest w stanie te instynkty tłumić, ale nie możemy zaprzeczyć, że czujemy pociąg do dobrze zgrywalizowanych akcji. Problemem jest często fabuła – gra musi być oddzielona od realnego świata. Firmy boją się tego, więc robią grywalizację „na pół gwizdka” – każą swoim pracownikom kolekcjonować jakieś znaczki, co samo w sobie nie jest fajne. A jeśli nie jest fajne, nie będzie działać.

 

Na jakie błędy należy w takim razie uważać, decydując się na grywalizację w biurze?

 

Przede wszystkim na oferowanie rzeczowych nagród za wykonywanie akcji podstawowych. W tym momencie dzieją się dwie rzeczy. Po pierwsze pracownicy budują lojalność wobec nagrody, a nie wobec gry (grają o iPada i wszystko im jedno, czy to sprawia frajdę – kiedy zdobędą iPada, ich motywacja spada do zera). Po drugie oddanie nagrody rzeczowej sprawia, że twórcy gry mylą zaangażowanie (dla nagrody) z frajdą (z gry). W efekcie taka gra jest droga (trzeba ją cały czas zasilać nagrodami) i mało efektywna, jeśli chodzi o budowanie lojalności.

 

Druga rzecz, na którą warto zwrócić uwagę to nagrody za wysiłek i nagrody za osiągnięcia. Szkoła przyzwyczaiła nas, że nagrody przysługują tylko najlepszym. To demotywujące dla większości, którzy siłą rzeczy są średniakami. Nagroda za wysiłek to coś, co należy się każdemu za wykonanie konkretnego wysiłku – jeśli biegniesz w maratonie i przekroczysz linię mety, na pewno dostaniesz medal. Otrzymanie tej nagrody zależy tylko i wyłącznie od ilości włożonego wysiłku, więc to ja jestem w pełni za nią odpowiedzialny. Nagroda za osiągnięcie dla odmiany zależy od wysiłku… innych. Czyli jeśli przebiegnę ten maraton w moim najlepszym, życiowym czasie, wcale nie mam gwarancji, że stanę na podium. Dlaczego? Bo inni mogli pobiec szybciej ode mnie. Projektanci grywalizacji bardzo często skupiają się na nagrodach dla „najlepszych” (a więc: w porównaniu do innych) zamiast na nagrodach dla tych, którzy zrobili to, co trzeba.

 

Jaki status grywalizacja posiada w Polsce? Czy zdążyła się już zadomowić?

 

Myślę, że jesteśmy mniej więcej w tym miejscu, w którym były media społecznościowe około 2010 roku. Ludzie wiedzą, że coś takiego istnieje. Ciekawscy próbują umoczyć w tym palce, ale częściej widzimy, że coś nie działa (bo zostało zaprojektowane amatorsko), niż że działa. To tak jak z firmowym fanpagem na Facebooku – kiedy w 2010 roku pytaliśmy ludzi, dlaczego je mają, odpowiadali: „tak trzeba”, „bo inni mają”, natomiast nie było prawdziwej wiedzy pozwalającej mierzyć skuteczność tych działań. Dziś część firm może spokojnie odpowiedzieć, że Facebook nie jest im już tak bardzo potrzebny. Tak samo jest z grywalizacją. Firmy przymierzają się do niej, ale zanim wiedza i doświadczenie okrzepną, minie jeszcze rok, może dwa… Pojawią się narzędzia wspomagające wdrażanie grywalizacji. Właściwie już powstają. Wtedy nastąpi pospolite ruszenie.

 

Dziękuję za rozmowę.


0.0
Tagi:
Napisz pierwszy komentarz
CubiForms
mantra