Imperial

Wyprzedzić jutro, czyli workplace strategy

|
Zmienia się rynek, uwarunkowania biznesowe, a stare modele biur przestają się sprawdzać. Rodzi to potrzebę nowych strategii z zakresu tworzenia środowiska pracy, o których rozmawiamy z Karoliną Dudek, pomysłodawczynią raportu "Workplace Strategy – zaprojektuj doświadczenie w pracy i wyprzedź jutro".
Karolina Dudek, Workplace Strategy Manager, BNP Paribas Real Estate Poland
Karolina Dudek, Workplace Strategy Manager, BNP Paribas Real Estate Poland

Pani Karolino, ze względu na zmiany zachodzące na rynku pracy ostatnio dużo mówi się o workplace strategy, proszę więc wyjaśnić czym jest strategia środowiska pracy?

To usystematyzowane podejście do tworzenia środowiska pracy. Przygotowanie takiej strategii rozpoczyna się od przeanalizowania tego, jak organizacja rzeczywiście pracuje. Jak pracują poszczególne działy i osoby. Ważne, żeby zrozumieć, w jakim punkcie rozwoju jest dana firma i jak się będzie dalej rozwijała. Dzięki temu możliwe jest zaproponowanie rozwiązań dopasowanych do stylu pracy zespołów czy poszczególnych pracowników i uwzględniających strategiczne cele firmy. To punkt wyjścia do tworzenia strategii środowiska pracy. Ważnym elementem filozofii strategicznego planowania środowiska pracy jest tworzenie rozwiązań we współpracy z użytkownikami. „Dobry workplace? Tylko bez rozwiązań siłowych”, jak to ujęli Arkadiusz Gątkiewicz, Wojciech Sobczak i Renata Wilczyska z firmy Antalis Poland, których poprosiliśmy o podzielenie się doświadczeniami i komentarz do raportu. Ale równie istotnym elementem tej filozofii jest monitorowanie zmian w organizacji i dostosowywanie do nich przestrzeni. Niektóre zmiany da się przewidzieć, ale nie wszystkie. Dlatego w strategii muszą być przewidziane sposoby dostosowania środowiska pracy do dających się przewidzieć i oszacować sposobów rozwoju firmy, ale też mechanizmy reagowania na to, czego się nie da przewidzieć. Przewiduje ona również, jak przeprowadzić zarządzanie zmianą, szczególnie jeśli wraz z nową aranżacją przestrzeni wprowadzane są istotne zmiany w sposobie organizacji pracy i kultury przedsiębiorstwa.

Dlaczego warto inwestować w biura stworzone w oparciu o workplace strategy?

Dlatego, że to przynosi szereg korzyści: i dla pracowników, i dla przedsiębiorstw. Dla tych pierwszych wymierna korzyść to środowisko pracy, w którym będą się lepiej czuli. Wśród korzyści biznesowych natomiast można wymienić efektywniejsze wsparcie procesów, stworzenie przestrzeni wspierającej kulturę organizacyjną i komunikację, tworzenie wizerunku pracodawcy, osiąganie celów biznesowych i budowanie przewagi konkurencyjnej. Ujmując rzecz najprościej: chodzi o to, żeby inwestycja w biuro się zwróciła.

Z jakimi biurowymi wyzwaniami mierzą się dziś firmy?

Z wieloma, ale można je pogrupować i wskazać trzy główne obszary biurowych zmagań związanych z dążeniem do dopasowania przestrzeni do potrzeb biznesowych. W dzisiejszych biurach po prostu bardzo dużo się dzieje i coraz trudniej nad wszystkim zapanować: nad ciągłym ruchem, nad zmianami, nad wielością zadań – z tym wiąże się pierwsze wyzwanie. Drugie związane jest z problemami z zarządzaniem wiedzą. Z jednej strony trzeba stworzyć przestrzenie wspierające przekazywanie informacji i wspólną pracę, z drugiej tworzyć mechanizmy ochrony danych i know-how. Kolejne wyzwanie to tworzenie miejsc, które odzwierciedlają tożsamość i kulturę organizacyjną. W naszym raporcie koncentrujemy się na aspektach strategicznych, ale oczywiście są też wyzwania operacyjne, którym poświęcimy również uwagę w kolejnych materiałach. Mam tu na myśli codzienne wyzwania office managerów.

Czy dawne modele biur przestają się sprawdzać obecnie?

Tak, w wielu działach czy całych organizacjach przestają się sprawdzać. Proszę sobie wyobrazić zespół dwudziestu albo trzydziestu programistów, który z jednej strony intensywnie pracuje nad przygotowaniem aplikacji biznesowej, co wymaga skupienia i ciszy, pracy na dwóch monitorach, z drugiej – przez cały czas komunikuje się z członkami zespołu rozproszonymi w innych lokalizacjach, co generuje dużo hałasu. Musi się też konsultować z członkami działu pracującego w tym samym biurze i mieć w zasięgu wzroku tablice, na których zapisane są zadania i komentarze. Do tych programistów raz na jakiś czas dosiadają się koledzy z zespołu testującego aplikację, żeby wyjaśnić wychwycone błędy: co kilka tygodni, ale na kilka dni. Jak zorganizowałaby Pani dla nich przestrzeń? Open space? Za głośno. Osobne mniejsze pokoje? Problemy z komunikacją. To, mogłoby się wydawać, bardzo specyficzny przykład, ale w każdej organizacji znajdą się podobne wyzwania. By to ująć w bardziej ogólnych kategoriach: tradycyjne przestrzenie są niedostosowane do nowych stylów pracy i tego, że ludzie wykonują w ramach swoich obowiązków zróżnicowane zadania, oraz nowych sposobów komunikowania, zarządzania i wymieniania się wiedzą w ramach zespołów.

Dlaczego nadal wiele firm nie dba o to, by ich biuro było zaprojektowane w przemyślany sposób?

Myślę, że czas na to po prostu dopiero teraz nastał. Przez ostatnią dekadę wielkość powierzchni biurowej w Polsce wzrosła prawie trzykrotnie. To ogromne, „naturalne” laboratorium, w którym organizacje zaczęły testować różne rozwiązania meblowe i architektoniczne. Warto też uświadomić sobie, że to czas, w którym wiele organizacji przeszło przez transformację technologiczną: od komputerów stacjonarnych i twardych łączy do rozwiązań mobilnych. Pracujący w nich ludzie stali się dzięki temu bardziej mobilni i można dla nich tworzyć bardziej elastyczne środowiska pracy. Zgodzę się jednak, że wiele jest jeszcze do zrobienia. To był zresztą jeden z impulsów do przygotowania naszego raportu: chcieliśmy się podzielić wiedzą, jak zrobić to dobrze.

Od czego warto zacząć proces tworzenia strategii środowiska pracy?

Od określenia celów biznesowych. Jakie są plany strategiczne? Jak organizacja ma się zmieniać? Następny krok to ewaluacja obecnej przestrzeni: co się sprawdza, a co się nie sprawdza? Dlaczego warto to zmienić? Trzeba przy tym pamiętać, że nawet w najbardziej niefunkcjonalnym i nielubianym biurze, znajdą się elementy aranżacji, które się sprawdzają. Warto to uchwycić, nawet jeśli większość osób koncentruje się na narzekaniu. Istotne jest też zbadanie stylów pracy, kultury organizacyjnej. To główne fundamenty procesu tworzenia strategii środowiska pracy.

Czego wymaga planowanie założeń środowiska pracy?

Wymaga dobrego zaplanowania samego procesu. Dlatego w raporcie wyjaśniamy, jak w siedmiu krokach przygotować się do tworzenia workplace strategy.

 

 

Czy przy tworzeniu miejsca pracy warto angażować przyszłych użytkowników tej przestrzeni?

Warto. Z trzech powodów. Po pierwsze, można dzięki temu wykorzystać wiedzę ukrytą, rozproszoną w organizacji. To wiedza, która nie jest nigdzie zebrana. To są rzeczy, które po prostu się wie, jeśli gdzieś się wystraczająco długo pracuje. Są to na przykład sposoby działania, które przyjmowane są za właściwe i oczywiste. Tych „oczywistości” na co dzień się nie dostrzega, stają się niewidoczne i gdyby pytać o nie wprost, sformułowanie odpowiedzi przychodziłoby wielu osobom z trudnością. Gdy jednak opowiada się o pracy czy wykorzystuje rysunki i obrazy, by mówić o przestrzeni, ta ukryta wiedza zostaje uruchomiona i uwolniona. Jak mawiają projektanci: normy opracowane są dla uśrednionych, typowych jednostek, a prawdziwi ludzie są w różnych rozmiarach i kształtach a także mają różne przyzwyczajenia. Warto przetestować czy dany mebel będzie dobrze służył, będzie się sprawdzał w określonej funkcji w określonym środowisku pracy. To coś więcej niż kwestia ergonomii czy estetyki. Po drugie, to możliwość przetestowania wygody rozwiązań, co redukuje prawdopodobieństwo dokonania błędnych wyborów i nietrafionych zakupów. Po trzecie, współpraca z przyszłymi użytkownikami, rodzi zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności. Jak ludzie mają czuć się odpowiedzialni za miejsce, na które nie mają żadnego wpływu?

Czyli to prawda, że nie każdy typ biura sprawdzi się w każdej firmie? Jak dopasować przestrzeń do rodzaju przedsiębiorstwa?

Zgadza się. Najprostszy przykład: branża prawnicza. Bardzo prestiżowa, cechującą się dużą autonomią poszczególnych osób i małą liczbą interakcji. To przede wszystkim indywidualna praca w skupieniu, wymagająca naprawdę dużej koncentracji, bo związana z ogromną odpowiedzialnością. Ponadto to spotkania z klientami, wymagające poufności. Dlatego większość kancelarii ma tradycyjny układ gabinetowy i konserwatywny wystrój. Podobnie jest w przypadku niektórych działów i firm księgowych oraz instytucji badawczych. Ale na przykład dla wspomnianych wcześniej programistów nie byłoby to dobre środowisko. W raporcie przywołujemy kilka popularnych modeli aranżacji różnych przestrzeni dla różnych rodzajów organizacji, które pomagają w myśleniu o typach biur. Nie jest to jednak katalog zamknięty. Zawsze trzeba mieć na uwadze kulturę i strukturę organizacyjną, style pracy, kiedy planuje się środowisko pracy i dopasowuje się przestrzeń do rodzaju przedsiębiorstwa.

Jak wykorzystać dane naukowe w opracowywaniu strategii środowiska pracy?

Powiem tak: dane są tylko wynikiem. Właściwe pytanie to, jak wykorzystać metodologię naukową. W naukach społecznych opracowano wiele technik i narzędzi, zarówno jakościowych, jak i ilościowych, które pomogą przeanalizować to, jak naprawdę się pracuje i komunikuje w danym przedsiębiorstwie, jaka jest kultura organizacyjna. Dzięki odpowiedniemu dobraniu narzędzi badawczych do danego przypadku można stworzyć raport, który pomoże zrozumieć architektowi, dla kogo projektuje, i jakie są potrzeby tych, dla których projektuje.

W raporcie „Workplace Strategy – zaprojektuj doświadczenie w pracy i wyprzedź jutro” opisany jest przykład firmy Monterail, której biuro zostało dostosowane do środowiska pracy. Czy może Pani opowiedzieć o tym projekcie?

To przykład firmy, która bardzo dynamicznie się rozwija i bardzo dobrze też ilustruje wszystkie kwestie, o których piszemy w raporcie. Monterail to wrocławska firma tworzącą aplikacje webowe i mobilne. Biuro, które zajmowali, mieszczące się w kamienicy i zaprojektowane we współpracy z Q2 Studio, znakomicie się sprawdzało, gdy się do niego wprowadzili. Wraz ze wzrostem liczby osób zaczęło brakować miejsca. Pojawiły się też nowe wyzwania związane z przekazywaniem wiedzy pomiędzy zespołami pracującymi nad różnymi projektami i wdrażaniem nowych członków zespołu. Przed rozpoczęciem aranżowania nowej części biura, Szymon Boniecki i Bartosz Rega, którzy wspólnie zarządzają Monterail, zdecydowali się na ewaluację obecnej przestrzeni i systematyzowaną analizę potrzeb przestrzennych wynikających z rytmu pracy zespołów. Jakie typy spotkań odbywają się w biurze i jakiego wsparcia wymagają? Co się sprawdza, a co nie działa? Dzięki temu przy projektowaniu nowej części przestrzeni udało się zadbać o wszystkie szczegóły i dopracować aranżację przestrzeni tak, aby wspierała pracę indywidualną i zespołową, zarządzanie, komunikację i kulturę organizacyjną. Przykład Monterail dobrze pokazuje też, jak można uczynić strategię przestrzeni częścią strategii przedsiębiorstwa.

 


0.0
Napisz pierwszy komentarz
Interbiuro - duży
mantra