Wokół przedsiębiorstw rodzinnych od kilku miesięcy tworzy się pozytywny klimat troski o ich przyszłość i rozwój. Głównie za sprawą propozycji Ministra Infrastruktury podejmowane są inicjatywy legislacyjne zmierzające do ułatwienia procesów sukcesyjnych, zwłaszcza w sytuacji losowej – choroby lub śmierci właściciela przedsiębiorstwa jednoosobowego.
Dyskusje i konsultacje dotyczą w szczególności regulacji prawnych oraz rozwiązań podatkowych (skarbowych). Mają one zapewnić ciągłość działania głównie podmiotów w formie indywidualnej działalności gospodarczej a członkom rodziny właściciela możliwość zarządzania i czerpania korzyści.
Warto jednak zauważyć, że te rozwiązania, choć są reakcją na ważny problem losowy, to ani z perspektywy właściciela (rodziny) ani przedsiębiorstwa (jego ciągłości) ani państwa nie jest to problem najważniejszy. Problem ciągłości (w tym sukcesji) przedsiębiorstwa rodzinnego jest bardziej skomplikowany.
Zakończone niedawno badania na strategiami sukcesyjnymi polskich przedsiębiorstw rodzinnych prowadzone w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu przez zespół pod moim kierownictwem zwracają uwagę na problem poniekąd odwrotny – na tzw. przedsiębiorstwa niechciane. Są to najczęściej przedsiębiorstwa o niskim potencjale sukcesyjnym, co oznacza, że ani ich wartość rynkowa ani potencjał rozwojowy nie są interesujące ani dla sukcesorów ani dla inwestorów. Przedsiębiorstw takich przybywa a szacunki mówią o kilkudziesięciu tysiącach. Są to zwykle (choć nie jedynie) przedsiębiorstwa funkcjonujące w tradycyjnych sektorach i bazujące głównie na zaangażowaniu i kompetencjach fachowych właścicieli, a mniej na ich finansowych możliwościach. Takie przedsiębiorstwa nie przyciągają sukcesorów perspektywą karier i zarobków, prestiżem społecznym czy zawodowym, nie zachęcają nawet perspektywą spieniężenia majątku. Kończą swój cykl życia wraz ze śmiercią właściciela. Wiedza, doświadczenie, miejsca pracy a często nawet produkty/usługi z nimi związane przepadają bezpowrotnie.
Szansa na ich rozwój mogłaby wynikać z mariażu zasilenia finansowego przez obcego inwestora (menedżera) oraz doświadczenia i kontaktów właściciela (seniora), lecz jest to model praktycznie nieistniejący w polskiej rzeczywistości firm rodzinnych. W 83% badanych firm rodzinnych sukcesja wewnątrzrodzinna to jedyny rozważany model zapewnienia ciągłości działania firmy. Przy czym to rozważanie nie oznacza gotowości do dzielenia się władzą i własnością. W 80% zbadanych firm takie rozstrzygnięcia sukcesyjne nie zapadły mimo że właściciel ukończył 60 lat.
Jeśli dodatkowo ten niski potencjał sukcesyjny zestawimy z niskim potencjałem rodzinnym (brakiem zdolności do wyłonienia przez rodzinę chętnego i kompetentnego następcy), to obraz sytuacji przedsiębiorstwa rodzinnego w kontekście sukcesji będzie w miarę pełny. Brak sukcesorów to z jednej strony problem demograficzny (brak potomstwa), lecz z drugiej niska atrakcyjność „oferty” przedkładanej przez rodziców (właścicieli). Propozycje właścicieli przegrywają z ofertą korporacji, zagranicznych studiów czy nawet własną firmą (innowacyjnym startupem).
Rozwiązania systemowe (oferta pomocy ze strony państwa) powinny być więc szersze i uwzględniać główne trendy rozwojowe i rozwiązania znane od lat w krajach Europy Zachodniej. Te rozwiązania mają najczęściej charakter rozwiązań prawnych (prawna definicja przedsiębiorstwa rodzinnego), organizacyjnych (giełdy przedsiębiorstw „niechcianych”), promocyjnych – tworzenie np. w mediach pozytywnego obrazu przedsiębiorstwa rodzinnego czy też działań szkoleniowych i doradczych oferowanych głównie przez organizacje samorządu gospodarczego czy stowarzyszenia przedsiębiorstw rodzinnych zarówno właścicielom jak i sukcesorom. Propozycje Ministerstwa Infrastruktury należy zatem traktować jako krok w dobrą stronę i początek całego ciągu działań na różnych szczeblach administracyjnych (samorządowych).