Jak zatem powinno się zarządzać zmianami?
Zarządzanie zmianą tak naprawdę zaczyna się od samego początku. My skupiamy się na trzech aspektach. Jednym z nich jest komunikacja. Ważne, żeby na bieżąco przekazywać ludziom informacje o tym, co się dzieje w projekcie. Wystarczą krótkie komunikaty, np. „teraz wykonujemy badania”, „teraz projektujemy Wasze biuro” itd., żeby wiedzieli, co się dzieje i nie musieli się domyślać. Drugim aspektem jest zaangażowanie ludzi, czyli organizowanie różnego rodzaju działań angażujących w proces tworzenia biura. Nie oznacza to jednak, że pracownicy mogą podejmować decyzje absolutnie o wszystkim, więc wielokrotnie ustalaliśmy z klientami, co mogą „oddać” pracownikom do decyzji. Jeden z klientów zgodził się np. na oddanie ścian, drugi zdecydował, że pracownicy mogą zaprojektować kuchnię. Chodzi więc o znalezienie czegoś takiego, w czym pracownicy mogą decydować. Z tym wiążą się rożnego rodzaju konkursy np. na nazwy sal. Ważne jest także powołanie i rola tzw. ambasadorów zmian, czyli znalezienie wśród pracowników ludzi o mocnym oddziaływaniu społecznym, którzy mają pozytywne nastawienie do tego projektu. Tacy ambasadorzy zmian są dopuszczeni do większej ilości informacji o projekcie i przekazują te informacje w dół, a także zbierają sugestie od pracowników i przynoszą do nas oraz do zespołu projektowego. Poza zaangażowaniem pracowników ważna jest także adaptacja.
Na czym polega adaptacja?
Po przeprowadzeniu zmian nie możemy zostawić klienta samemu sobie. Mieliśmy takie przykłady, że klient nie chciał, żebyśmy prowadzili proces adaptacji, ponieważ twierdził, że poradzi sobie sam. Później przychodziliśmy do takiego biura i widzieliśmy, że ludzie pracują według starych nawyków, dlatego że nikt im nie wyjaśnił, do czego służą poszczególne strefy, co to znaczy „rotować” na biurkach, jakie zasady panują w danym biurze itd. Dla przykładu u jednego z naszych klientów po tym jak ludzie zaczęli pracować w desk-sharing'u i w strefach, to mimo że mieli rotować na biurkach, zaczęli je z czasem sobie zajmować na stałe. Robiliśmy więc później dodatkowe warsztaty, podczas których ludzie wypracowywali zestaw zasad dotyczących pracy w danym biurze, desk-sharing'u itd. Bo tak naprawdę zarządzanie zmianą trwa od początku projektu do momentu jego zakończenia, czyli do przeprowadzki i nawet jeszcze trochę dłużej (ok. miesiąca, dwóch). Ponadto dobrze jest, gdy po 3 czy 6 miesiącach można zrobić ewaluację i sprawdzić, co się zmieniło np. w zakresie satysfakcji, wykorzystania przestrzeni itd. Dzięki temu można dowiedzieć się, co przyniósł ten projekt klientowi. Klienci dostrzegają wówczas, że nowy projekt biura to nie tylko pozycja w Excelu i kwestia wydatków, ale że dostają coś w zamian (np. wyższą satysfakcję pracowników, możliwość przyciągnięcia większej liczby talentów, utrzymanie większej liczby pracowników, motywację i wzrost produktywności pracowników).
Czyli dzięki temu klient już wie, że taki proces urządzania nowego biura dał mu coś więcej niż tylko nowe meble...
Meble są tylko fizycznym wyrażeniem idei, które my staramy się zgłębić. Są elementem namacalnym. Gdybyśmy robili badania, zarządzanie zmianą itd. tylko po to, żeby na końcu ktoś dostał np. „słupki” z danymi, czy wykresy to niewiele to wnosi. To wszystko robimy po to, żeby architekt zaprojektował biuro i na samym końcu ktoś usiadł przy tym biurku, na sofie czy skorzystał z danego pokoju oraz miał pozytywne doświadczenia z korzystania z tego biura. Musi istnieć czynnik fizyczny, który uzasadnia dokonywane wcześniej działania. Kiedyś meble były clou wszystkiego, dziś stanowią zwieńczenie całego procesu tworzenia środowiska pracy.